En un artículo anterior hablábamos de los Objetivos necesarios en una inmobiliaria que se dedica a las actividades típicas de negociar entre la oferta y demanda de inmuebles.
Los objetivos se constituyen en las metas a cumplir y pasado determinado tiempo necesitamos saber si se han cumplido o no y actuar en consecuencia.
Generalmente muchos empresarios miran el resultado final del negocio: su preocupación se centra en saber si se obtuvo la rentabilidad esperada y no en el proceso que generó dicha rentabilidad.
Si analizamos el proceso de una venta vemos que esta extendido en el tiempo
Esto quiere decir que la rentabilidad que medimos hoy es parte de un proceso que se inició hace varios meses y que tiene una complejidad mayor a la ecuación de rentabilidad
+ Facturación de Comisiones
- Costo Total (Fijo + Variable)
= Rentabilidad
Como vemos la rentabilidad surge del cobro de las comisiones y estas de que llegue a feliz término una operación inmobiliaria. Para lo cual el propietario vendedor debe haber aceptado la propuesta del comprador realizada en la reserva.
Si la reserva se realizó en el precio de venta generalmente el trámite al cierre de la operación es administrativo pero si hubo una contraoferta por parte del comprador se abre un proceso de negociación que no siempre llega a feliz término.
La reserva surge como resultado del proceso de mostrar las propiedades a través de guardias y visitas. La capacidad del personal involucrado y la razonabilidad del precio de venta serán dos factores que facilitaran la venta en un plazo razonable.
El plazo tiene mucho que ver con la rentabilidad, ya que cuanto mas tiempo tardemos en vender más costo variable juntamos en la operación (guardias, visitas, limpiezas, avisos) y mas desazón producimos en el propietario que esta ansioso por vender.
El nivel de ventas dependerá de la cantidad de propiedades que tengamos en oferta en el mercado y esta de la cartera de propiedades de la inmobiliaria. El volumen de la cartera dependerá de la regularidad del proceso de captación.
Como ya vimos en otros artículos la labor de captación (la más importante de la inmobiliaria) comienza con la realización de contactos, sigue por las tasaciones de las propiedades que los interesados quieren poner a la venta o alquiler y termina con la autorización de venta o alquiler.
Este proceso no es sencillo y de su eficaz realización depende el resto de la actividad.
Quiere decir que la rentabilidad de hoy depende de los contactos que hemos realizado hace 4 meses, de las autorizaciones que hayamos logrado hace 3, de las guardias y visitas realizadas hace 1 o 2 meses y a las reservas obtenidas el ultimo mes.
Por lo tanto no solo debería preocupar la rentabilidad sino además como han evolucionado todos los objetivos que nos hemos puesto en el negocio para llegar a ella: ¿el volumen de contactos mensual concuerda con el plan?, ¿la cantidad de tasaciones es la esperada?, ¿la conversión de tasaciones en autorizaciones? cumple con el objetivo propuesto, ¿Cuál es el tiempo promedio para vender una propiedad?, ¿Cuál es el tiempo promedio para Alquilar?
Mirar solo la rentabilidad nos quita margen de maniobra, la rentabilidad ya paso, es mirar para atrás y una vez que la conocemos no podemos cambiar los valores de su fórmula.
En cambio si sabemos que para obtener la rentabilidad esperada, debemos vender 4 propiedades por mes y mantener una cartera permanente de 12 propiedades y este mes la cartera se redujo a 8, esto nos avisa que si no normalizamos en forma inmediata la captación de nuevas propiedades el nivel de ventas va a disminuir y con el la rentabilidad.
Dos profesores de la Universidad de Harvard: Robert S. Kaplan y David P Norton desarrollaron una herramienta sobre esta temática llamada Cuadro de Mando Integral también conocida como Tablero de Comando, que apunta a resolver este problema.
Tablero de Comando
El Cuadro de Mando Integral –CMI- (como lo llaman estos autores, traducción de The Balanced Scorecard – que literalmente significa Tarjeta de Puntuación Balanceada-) proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes:
§ finanzas
§ clientes
§ procesos internos
§ formación y crecimiento
El CMI es más que un Sistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras lo están utilizando como un Sistema de Medición Estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo, llevando a cabo cuatro procesos de gestión decisivos:
§ Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia
§ Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos
§ Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas
§ Aumentar el feedback y formación estratégica
Hay tres conceptos que es necesario conocer para comprender la dimensión del CMI: las relaciones de causa-efecto, los indicadores de resultados y los inductores de actuación.
Relaciones de causa-efecto
Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa-efecto. Estas pueden expresarse con una secuencia de declaraciones del tipo si / entonces. Por ejemplo, puede establecerse un vínculo entre la mejora de la formación de ventas de los empleados y beneficios mayores a través de la siguiente secuencia de hipótesis:
Si aumentamos la formación de los empleados en cuanto a los productos, entonces tendrán muchos más conocimientos con respecto a toda la gama de productos que pueden vender; si los empleados tienen más conocimientos sobre los productos, entonces mejorará la eficacia de sus ventas. Si mejora la eficacia de sus ventas, entonces mejorarán los márgenes promedio de los productos que venden.
Indicadores de resultado
Indicadores genéricos que tienden a referirse a los resultados clave, los cuales reflejan los objetivos comunes de muchas estrategias. Estos indicadores genéricos de resultado tienden a ser indicadores de efecto, como la rentabilidad, cuota de mercado, satisfacción de cliente, retención de clientes, etc.
Inductores de actuación
Los inductores de la actuación (indicadores de previsión) son aquellos que tienden a ser específicos para una unidad de negocio en particular. Los inductores de la actuación reflejan la singularidad de la estrategia de la unidad de negocio. Por ejemplo los inductores financieros de la rentabilidad, los segmentos de mercado donde la unidad elige competir, etc.
¿Qué indicadores tendría un Tablero de Comando de una Inmobiliaria?
Autor Julio Valente
Julio Valente: Es muy importante lo que Ud. informa. Estimo que resultaría conveniente que el detalle que Ud. destaca en forma secuencial también debería llegar a ser conocido por el lector de las versiones digitales de los medios gráficos de comunicación masiva dado que desgraciadamente hay personas que, con cierto desprecio, son muy poco concientes que el hecho de trabajar con criterio profesional en la actividad de su competencia y de la que es docente, requiere tener una formación ordenada a fin de desenvolverse con idoneidad. Le saludo muy respetuosamente, sdaqui.
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